SUCCESUL IN FUZIUNI SI ACHIZITII: METODA IN NEBUNIE

Nenumarate studii au evidentiat faptul ca cele mai multe preluari si achizitii distrug in fond valoare economica pentru cel care cumpara. Prin urmare cum am putea explica frenezia cu care tot mai multe companii se aventureaza in apele adanci ale achizitiilor si fuzionarii?

Bucuresti (2006) – Dupa o perioada de relativa acalmie intre 2000 si 2003, piata mondiala a achizitiilor si fuziunilor a crescut numai in 2004 cu circa 6%. Si in Romania s-a inregistrat o crestere a segmentului mai ales ca urmare a marilor privatizari (Petrom/OMV, BCR/Erste, Electrica Muntenia Sud/Enel), dar nu in ultimul rand ca efect al trendului constant al consolidarilor (UPC/Astral, Flamingo/Flanco).

Date fiind improbabilitatea aproape matematica de a avea un succes de piata rasunator in urma unei fuziuni prin achizitie, insistenta in domeniu pare nebunie curata. Si in multe cazuri chiar asa stau lucrurile. In acelasi timp am ajuns la concluzia ca acele companii care recurg relativ frecvent la miscari de piata de tipul fuziunii prin achizitie pot genera pe termen lung un randament superior al investitiei pentru actionari prin comparatie cu firmele care raman cantonate in cresterea organica.

De fapt, printr-un studiu asupra temei pe care il desfasoara The Boston Consulting Group, am descoperit ca se poate vorbi despre o metoda clara si replicabila in aceasta aparenta de nebunie in cazul acelor companii care fac achizitii in vedera fuziunii cum ai cumpara paine in fiecare zi. Aceste firme trateaza procesul in cauza intr-o maniera clinica, ca pe o linie industriala automatizata, incheind afacerea numai si numai daca randamentul preconizat al investitiei este mai mare decat costul de capital.

Vorbim asadar de trei mari ingrediente ale succesului: focus strategic pe zonele de crestere nu neaparat target-uri, disciplina stricta a evaluarilor si planificarea integrarilor interfunctionale. Si in timp ce aceste trei puncte au valoarea unor imperative categorice, multe companii le ignora.

Pentru a va putea proteja compania de riscuri si pentru optimizarea randamentului investional, este absolut obligatoriu ca inainte de orice procedura de achizitie si fuziune sa existe o strategie corporativa foarte bine definita bazata pe analiza detaliata a tuturor optiunilor, inclusiv cresterea organica sau prin achizitii. Pe scurt trebuie sa decideti rapid care este rolul pe care fuziunea prin achizitie il poate juca in strategia de piata imaginata.

De regula exista patru mari ratiuni pentru a demara o operatiune de achizitie:

• Dobandirea de noi capabilitati sau completarea celor deja existente,
• Definirea unui nou model de afaceri,
• Scaderea costurilor,
• Imbunatatirea pozitiei pe piata.

Sunt oricare dintre aceste obiective esentiale pentru strategia de dezvoltare? In cazul afirmativ, sunt achizitiile si fuziunile un mijloc eficient de a atinge aceste obiective? V-ati gandit la posibilitatea de a forma aliante strategice? Analiza atenta a raspunsurilor la aceste tipuri de intrebari minimizeaza riscul de a va trezi tarati intr-o tranzactie nepotrivita. Aceasta practica de analiza va va ajuta sa descoperiti care este cel mai bun tip de achizitie si fuziune, va va ajuta sa selectati candidatii prioritari si sa stabiliti un proces corect de negociere a pretului.

Cazul fuziunii Astral/UPC evidentiaza avantajele unei strategii proactive si bine structurate de dezvoltare. UPC avea de fapt doua mari optiuni de crestere: sa continue sa achizitioneze operatori mici si foarte mici de TV prin cablu sau sa cumpere direct Astral. Recurgand la cea de a doua optiune, UPC a devenit numarul unu pe piata de profil cu o cota de piata de 35% devansand RDC/RCS cu doar 25%. Mai mult de cat atat gradul de suprapunere al acoperirii geografice a celor doi operatori implicati in fuziune este foarte mic, facand afacerea inca si mai interesanta. Si din punctul de vedere al capabilitatilor si a noului model de afaceri achizitia pare sa aiba sens. Prin Astral, UPC a achizitionat de fapt 25.000 de clienti pentru Internet si 30.000 de clienti de voce. UPC nu oferea de fapt acest ultim serviciu pana la achizitie. Astazi UPC poate oferi noul standard de servicii in industrie: "triple play" (telefonie, internet si televiziune).

Plata unui pret excesiv pentru firma target, cel mai adesea ca rezultat al estimarilor hiper-optimiste a sinergiilor de business este cea mai frecventa forma de a irosi potentialul creator de valoare economica pe care il are orice fuziune prin achizitie. Pentru a afla care este plaja acceptabila de pret pentru firmele tinta, cumparatorii de succes desfasoara evaluari foarte amanuntite si conservatoare care cuantifica intreaga arie de costuri interne si externe precum si beneficiile unei tranzactii, inclusiv potentialul sinergiilor si riscurilor. Experienta recenta a privatizarii BCR arata utilitatea acestor scenarii. Se pare ca firmele angajate in cursa pentru CEC au invatat din aceasta tranzactie de vreme ce comentariile din media referitoare la pretul bancii au fost mai curand prudente. S-a terminat febra tranzactionala de data aceasta.

Procesul post achizitie de integrare ale celor doua sau mai multe entitati poate face diferenta intre o achizite de succes sau una ratata pe considerente procedurale. Trucul este acela de a gasi echilibrul optim intre viteza si fermitate. Desi este foarte important sa se actualizeze sinergiile dorite cat mai curand posibil: de obicei in primele 12-18 luni - directorii fac greseala sa decreteze victoria prea devreme in incercarea de intoarcere la modelul afacerilor normale ale rutinei de zi cu zi abandonand prin urmare sinergii neexploatate si idei numai partial dezvoltate. Prin urmare, pentru asigurarea succesului este obligatoriu sa existe un plan bine structurat de integrare cu obiective si un program clare.

Daca integrarea post-achizitie este bine executata, beneficiile pot fi extraordinare. Mai avem de asteptat pentru a vedea cat de reusite vor fi integrarile post-achizitie din seria mentionata mai sus: OMV/Petrom, Erste Bank/BCR si UPC/Astral. Contrar opiniei comune, achizitiile si fuziunile pot produce randamente investitionale sanatoase si sustenabile pe termen lung si mediu pentru actionariat, mai ales atunci cand oportunitatile de crestere organica se vor fi imputinat. Succesul depinde de planificare strategica sistematica asa cum au dovedit marii castigatori ai domeniului.

Nu dati cu zarul, fiti pregatiti.

***

Autor:	Peter Jansen, Managing Partner al "Bucharest Consulting Group".
	Lazlo Juhasz, Manager al "The Boston Consulting Group".

Bucharest Consulting Group ofera servicii de consultanta in domeniul managementului general si strategic pentru companii nationale si internationale de dimensiuni medii si mari din Romania. Acest articol nu poate fi reprodus fara acordul scris al autorului. 

Pentru mai multe informatii:

Peter Jansen