DESCOPERIREA POTENTIALULUI AFACERILOR POLIVALENTE

In Romania exista numeroase companii cu obiect multiplu de activitate. Este vorba de acele companii care sunt active intr-o serie de industrii care adesea au prea putine in comun.

Bucuresti (2006) – Explicatia de baza este evident una de ordin istoric: cele mai multe afaceri polivalente au debutat la inceputul anilor 90 si pe masura ce valoara lor de piata a crescut, au aparut din ce in ce mai multe oportunitati pe care aceste companii le-au valorificat fie prin preluarea altor firme, fie prin deschiderea si operarea propriilor noi divizii in domeniile susceptibile de a oferi o margine operationala de profit mai mare.

Pentru ilustrarea categoriei de afaceri polivalente dau doar cateva exemple din cele mai cunoscute: RTC, Grupul Ion Tiriac, Ana Group, Tender Group si European Drinks. Astazi cel mai la indemana exemplu al acestui tip de dezvoltare economica este sirul aparent nesfarsit de companii care isi anunta intrarea in domeniul imobiliar.

Pentru a-si atinge obiectivele de crestere, grupurile cu obiect de activitate multiplu urmeaza in general doua strategii distincte: fie isi extind portofoliul prin intermediul achizitiilor si fuziunilor, fie se axeaza pe dezvoltarea organica a diviziilor de business interne deja existente. Ambele abordari implica anumite dificultati.

Strategia achizitiei urmate de fuziune, desi fericita in anumite cazuri, este documentata ca fiind riscanta si greoaie: studiile efectuate de The Boston Consulting Group sunt dezarmante in acest sens. In circa doua treimi din cazurile de preluare si fuziune, se distruge valoare economica in process. Pe de alta parte, dezvoltarea organica, desi importanta pentru nivelul de sustenabilitate a companiei, este foarte posibil sa nu fie suficienta pentru a indeplini obiectivele corporatiei stabilite de actionariat.

Mai exista insa si o a treia solutie care este de cele mai multe ori subevaluata, iar in anumite cercuri de-a dreptul de neconceput: cresterea organica incrucisata intre diviziile de business deja existente intr-o astfel de companie polivalenta. O atare abordare ar putea presupune de exemplu adaptarea unei tehnologii dintr-una din divizii pentru a servii nevoile clientilor unei alteia, managementul comun al unei baze de clienti intre doua sau mai multe divizii distincte sau pur si simplu mobilizarea uneia dintre diviziile mai puternice si mai mari pentru a sustine "suratele" in curs de dezvoltare.

Fireste, usor de zis, greu de facut. Cele mai multe companii nu au pus la punct o procedura sau structura pentru a valorifica oportunitatile de afaceri "incrucisate" si in plus, au prea putina experienta in acest sens. Mai mult, unitatile de business distincte din cadrul unui grup au tendinta generala de a se concura si de a fi rezistente la co-operare. Cu toate acestea, oportunitatile de business "incrucisat" au un potential enorm de stimulare a cresterii organice si prin urmare sa creeze valoare pentru actionariat.

Nu exista crestere economica sanatoasa din intamplare sau accident. Afacerile polivalente presupun multa munca, viziune la nivelul conducerii si mai ales disponibilitatea de a accepta schimbarea. Nucleul managerial al grupului are rolul decisiv in identificarea posibilitatilor de crestere "incrucisata" a business-urilor existente si mai departe sa faciliteze valorificarea acestor oportunitati.

Iata cateva dintre etapele esentiale pe care nucleul managerial al corporatiei trebuie sa le urmeze pentru a avea succes.

• Identificarea oportunitatilor de crestere si alocarea lor capacitatilor existente in grup.
  Un element esential pentru stimularea cresterii organice este detalierea nivelului de cunoastere a propriei baze de clienti, lucru pentru care, sa recunoastem, prea putine echipe de management investesc suficiente resurse. Cel mai bun punct de plecare in acest proces de invatare sunt acele unitati de business care vand deja catre grupuri cheie de clienti. In momentul in care echipa de management cunoaste nevoile clientilor, aceasta poate stabili care sunt capacitatile si competentele din cadrul grupului care pot satisface acele nevoi.
  
  
• Stabilirea unor platforme de cooperare interdivizionale. In multe companii, diviziile individuale luate ca atare cunosc in mica masura care sunt capacitatile, sistemele de business si activele celorlalte divizii. Platformele interdivizionale pot servi unei serii intregi de scopuri pornind de la simpla transmitere de informatii privind clientii, piata, tehnologii, produse si procese pana la actiunii concertate de dezvoltare a unor afaceri noi. Aceste platforme pot lua diferite forme mai mult sau mai putin institutionale: de la echipe part-time care folosesc forumurile intranet ca mediu de comunicare pana la adevarate consilii permanente.
  
  
• Incubarea intiativelor. Imediat ce a fost identificata o anumita oportunitate noua de business avand la baza clientii existenti, nucleul managerial trebuie sa stabileasca urgent fundamentele operationale si organizationale in vederea executarii respectivei initiative, in caz contrar totul se va termina curand cu un gust amar de "vorbim mult, facem putin". Experienta noastra ne arata ca cea mai buna reactie este ca nucleul managerial sa controleze intiativa respectiva cel putin in fazele incipiente si mai ales sa o sustina financiar la debut. Mai tarziu, pe masura ce proiectul progreseaza dincolo de faza de incubatie, acesta poate fi delegat uneia dintre divizii si sa fie prin urmare finantat in cooperare atat de centrala cat si de respectiva unitate de business.
  
  
• Asigurarea rapida a unui nivel de reusita. Chiar si atunci cand se introduc stimuli si elemente de motivare corespunzatoare, multi directori vor fi mai degraba sceptici in legatura cu valoarea reala a colaborarii si rolul care revine conducerii centrale in acest process. Prin urmare, se recomanda conducerii sa lanseze periodic intiative interdivizionale care au la baza proiecte punctuale executabile intr-un interval restrans de timp si care sunt susceptibile de a avea sanse mari de succes. Este evident important sa fie alese acele intiative legate direct de nevoile curente ale clientilor care urmeaza sa fie finantate corespunzator si alocate unui personal performant. Indepartarea barierelor organizationale si mai ales asigurarea nivelului necesar de implicare si dedicare din partea conducerii sunt obligatorii pentru reusita.

In eforturile lor de a creste organic companiile polivalente esueaza adesea in a beneficia de ceea ce au deja. Sincronizarea fortei economice existente deja in portofoliu prin initierea operatiunilor interdivizionale deschide o perspectiva total noua. Iar dificultatile, desi cat se poate de reale sunt intotdeauna surmontabile. Inainte de a face investitii masive in activitati de achizitii si fuziune, companiile polivalente ar face bine sa valorifice acele oportunitati de crestere organica deja existente in portoliu.

***

Autor:	Peter Jansen, Managing Partner al "Bucharest Consulting Group".
	Lazlo Juhasz, Manager al "The Boston Consulting Group".

Bucharest Consulting Group ofera servicii de consultanta in domeniul managementului general si strategic pentru companii nationale si internationale de dimensiuni medii si mari din Romania. Acest articol nu poate fi reprodus fara acordul scris al autorului. 

Pentru mai multe informatii:

Peter Jansen