 DE CE NU SE DEZVOLTA ANTREPRENORII? Unul din lucrurile care imi plac in Romania este apetitul enorm pe care il au romanii pentru a demara o afacere pe cont propriu. Cu toate acestea, Romania are foarte putini "campioni nationali" de prezentat, in afara companiilor cu potential de a deveni jucatori regionali. De ce se intampla acest lucru ? De ce antreprenorii nu sunt capabili sa se ridice si sa-si dezvolte afacerea?Bucuresti (2007) – In primul rand, calitatile care l-au ajutat pe antreprenor sa lanseze afacerea il trag deseori in jos pe masura ce se dezvolta. Motivul pentru care antreprenorii "esueaza sa se ridice", cu alte cuvinte, sa-si adapteze capacitatile de leadership nevoilor crescande ale afacerii, nu tine atat de mult de personalitatea de leader, cat de abordare. Un leader care se ridica este capabil sa renunte la obiceiurile si abilitatile care nu mai sunt utile si sa se adapteze la noile provocari de pe parcurs. Cursurile de afaceri din timpul scolii nu pot invata studentii sa interactioneze cu oamenii obiectiv, sa gandeasca strategic, sa genereze fidelitate in cadrul unei forte de munca diversificate si sa impresioneze clientii si investitorii. Aceste aptitudini deriva din experienta pe care noul CEO poate sa nu o detina inca. Nu este de mirare ca atat de multi antreprenori esueaza in a deveni leaderi pe masura ce afacerea lor creste in complexitate. Cu atat mai mult in Romania, unde directorii sunt deseori foarte tineri si nu au experimentat niciodata faza descrescatoare a afacerii lor. Fara aceste abilitati, cei mai multi noi directori se sprijina pe ceea ce a functionat si inainte - chiar daca aceste abordari vechi deseori nu se potrivesc problemei curente. Aceasta se aplica si in cazul antreprenorilor. Am observat ca acele obiceiuri si abilitati care au generat succesul antreprenorilor pot submina capacitatea lor de a conduce organizatii mai mari. Intr-un articol din Harvard Business Review, John Hamm identifica 4 tendinte care sunt benefice pentru leaderii companiilor mici, dar care devin calcaiul lui Ahile pentru acestia atunci cand incearca sa conduca organizatii mai mari cu nevoi, departamente, prioritati si stakeholderi diversi. Prima tendinta este fidelitatea pentru camarazi, cei care au participat la demararea afacerii. Ca si antreprenor, trebuie sa conduci ca si cand esti raspunzator pentru o unitate de lupta aflata pe terenul inamicului, "totul pentru unu si unul pentru toti". Dar fidelitatea oarba poate deveni o povara in conducerea unei organizatii mai mari, complexe. Directorii excesiv de loiali pot deveni prietenii tai cei mai buni, dar ei sunt cei mari mari dusmani ai afacerii tale aflate in dezvoltare. Aceasta greseala este de inteles; in final, aderenta echipei contribuie semnificativ la succesul companiei. insa atunci cand leaderii nu observa si nu raspund la slabiciunile unui mebru al echipei, ei pun compania in pericol. A doua tendinta, orientarea catre sarcini - concentrarea pe sarcina cea mai la indemana - este critica pentru lansarea unui produs, dar atentia excesiva la detalii poate determina o organizatie mare sa isi piarda directia. Executivii care se concentreaza pe acest gen de sarcini - in special cei care au reusit in operatiuni, dezvoltare de produs, vanzari sau finante - sunt cei care ridica greutatile in lumea afacerilor. Ei executa intr-un mod stralucitor sarcini foarte exigente pe termen scurt, dar strategia pe termen lung este adesea departe de ei. Pe masura ce compania creste, ei esueaza sa stabileasca prioritatile strategice. A treia tendinta, determinarea, este un atribut important pentru un vizionar care doreste sa lanseze un produs sau un serviciu revolutionar. Totusi, aceasta calitate poate sa inghete in tunelul viziunii daca leaderul nu devine mai expansiv pe masura ce compania creste. Un leader care nu comunica si nu asculta angajatii cu pareri diferite de ale sale poate pierde fidelitatea lor in cele din urma. A patra tendinta, munca in izolare, care poate fi utila pentru oamenii de stiinta stralucitori concentrati pe o singura idee, este insa dezastruoasa pentru un leader a carui organizatie in crestere se sprijina pe gentiletea clientilor, investitorilor, analistilor, reporterilor si a altor terti. Leaderii care se ridica depasesc aceste tendinte prin autodisciplina, ascultand si cautand raspunsuri la ceilalti, fiind dispusi sa-si schimbe punctul de vedere. Ei trateaza problemele onest si inlatura rapid pe cei neperformanti. inteleg confuziile trecute si stabilesc prioritati strategice. Fac eforturi concertate, cateodata incomode pentru a face ceva ce nu le este in fire, pentru binele echipei. Invata sa munceasca si sa comunice cu diversi angajati, clienti si alti stakeholderi. Cel mai important, fac din sanatatea si bunastarea permanenta a companiei obiectivul prioritar. Antreprenorii care se transforma in leaderi se ridica pentru ca sunt deschisi invatarii. Vor sa castige noi experiente si sa-si imbunatateasca abilitatile de leader. De fapt leaderii care se ridica reusesc indiferent de formatie, abilitati si talent. Antreprenorii romani trebuie sa faca pasi constienti pentru a-si confrunta neajunsurile si a deveni leaderii de care organizatiile lor au nevoie. Numai atunci Romania poate avea campionii sai nationali. ***
Bucharest Consulting Group ofera servicii de consultanta in domeniul managementului general si strategic pentru companii nationale si internationale de dimensiuni medii si mari din Romania. Acest articol nu poate fi reprodus fara acordul scris al autorului. Pentru mai multe informatii: |
|
|||||
|
