IN CAUTAREA EXCELENTEI - PARTEA 3

Autonomie si antreprenoriat

Bucuresti (2005) – In cautarea companiilor romanesti performante cautam sa identificam de data aceasta un alt factor important care caracterizeaza companiile exceptionale, asa cum a fost el definit de Peters si Waterman in lucrarea de referinta in domeniul managementului "In cautarea excelentei. Lectii de la companiile cele mai bine conduse din America". Factorul pe care dorim sa-l identificam este "abilitatea de a fi o companie mare si in acelasi timp de a opera ca o firma mica". Cel mai descurajant aspect care caracterizeaza o mare corporatie este pierderea atuului caruia ii datoreaza insasi cresterea: inovatia. Firmele mari nu opresc activitatea de inovare dar in orice caz o reduc. Pe masura ce firmele se dezvolta se intampla des ca managementul sa se concentreze pe aspectele de organizare, strategie si in special de structura ale organizatiei. Presupunerea generala este ca atata timp cat exista o structura organizationala cu o echipa de conducere bine definita si responsabilitati asumate, proceduri si descriere a posturilor, personalul va sti ce sa faca si organizatia va fi productiva si eficienta. Acest lucru poate fi adevarat intr-o piata monopolistica si stabila dar nu este suficient pentru o piata dinamica si competitiva, piata spre care se indreapta Romania astazi, unde imbunatatirea constanta si inovatia sunt vitale pentru supravietuire.

Cu alte cuvinte, nu exista un raspuns bun inafara parerilor personale si vice versa. Concluzia lui Peters si Waterman este ca orice incercare de organizare inteligenta trebuie sa inglobeze cel putin sapte variabile: structura, strategie, sistem (variabile "hardware"), specializarea, personalul, stilul si valorile comune (variabile "software"). Acest model de diagnostic a devenit mai tarziu cunoscut sub numele de sistemul de valori 7S al lui McKinsey si reaminteste tuturor managerilor profesionisti ca si elementele de tip "software" trebuie, si pot fi, gestionate.

Repetam din nou intrebarea principala: cum au reusit companiile mari si exceptionale sa evite alunecarea in starea de inertie si inflexibilitate? Autorii au aflat ca aceste companii nu numai ca activeaza in dezvoltarea de produse si servicii viabile, companiile inovative sunt foarte performante in a raspunde continuu la provocarea schimbarilor de orice fel care apar in mediul in care actioneaza. In timp ce nevoile clientilor se modifica, competentele competitorilor se dezvolta, fortele din pietele internationale se regrupeaza si modificarile legislative continua, companiile exceptionale se modifica, se transforma si se adapteaza la acest mediu in schimbare. Pe scurt, acestea inoveaza.

O trasatura esentiala a companiilor inovatoare este ca acestea incurajeaza spiritul antreprenorial in interiorul organizatiei deoarece ele deleaga autonomia, un fenomen cunoscut in zilele de astazi sub numele de autonomie de decizie. In timpul studiului a devenit clar ca toate organizatiile exceptionale au creat forme aproape radicale de descentralizare si autonomie, cu suprapunerile de rigoare, lipsa de coordonare, competitie interna si conditii semi-haotice pentru a incuraja spiritul antreprenorial.

Cum se descurca organizatiile romanesti cu autonomia de decizie? Cum se potriveste in cultura manageriala din Romania descentralizarea si autonomia? Raspunsul este ca nu se potrivesc. Stilul romanesc de conducere este in principal bazat pe control si centralizare, opusul autonomiei si descentralizarii. In toate ocaziile cand am avut contact cu personalul de conducere executiva nu am putut sa ajung la nici un rezultat. De ce? Deoarece acestia nu sunt imputerniciti sa faca nici o decizie reala si in consecinta prefera sa nu faca nimic. Iar daca nu mai fac nimic nu mai fac greseli iar principalul mod de promovare in cariera este de a nu face greseli. Numai in cazurile in care problema este binecunoscuta si exista un set de proceduri bine definite poti avea succes. Restul problemelor trebuie discutate cu managementul superior. Vina nu o poarta managementul executiv ci cel superior. Acesta pur si simplu nu creaza conditiile in care personalul poate sa se dezvolte si nu le permite sa preia anumite riscuri. Managementul superior este ocupat prea mult cu controlul si nu cu stimularea. Este interesant de observat ca acest fenomen nu se restrange la companiile romanesti, companiile multinationale au cazut in aceasi capcana. Rezultatul acestui mod de lucru este o forma severa de inertie si lipsa de inovatie.

Peters si Waterman au gasit ca proiectele de succes au intotdeauna unul sau mai multi "campioni" zelosi. Acestia sunt persoane care cred in idee si nu se vor opri inainte de a o realiza. Sa nu-i confundati cu persoanele creative. Foarte des este intalnita parerea ca numai creativitatea genereaza inovatia. Nu este adevarat. Persoanele creative nu intreprind nici unul dintre eforturile necesare pentru a-si face auzite ideile si a le incerca. Persoanele zeloase sunt acelea care au cunostiintele, energia, curajul si puterea de a implementa ideile. Cele mai multe organizatii nu reusesc sa-l tolereze pe creativul fanatic, pe "campion" care este de obicei forta din spatele majoritatii inovatiilor. In primele etape de dezvoltare, inovatiile, fiind departe de afacerea de baza, arata putine sanse de succes. Campionul sau "antreprenorul organizatiei" este egoist, nerabdator, anti-autoritar si poate putin irational in termenii de comparatie ai organizatiei. Pentru cei mai multi manageri din Romania acesta este prea dificil de condus. Sfatul meu pentru manageri si antreprenori este: treceti peste orgoliul personal si angajati sau incurajati campioni avand grija in acelasi timp sa le oferiti sprijin din plin. Acestia vor face afacerea dumneavoastra mai dinamica si inovativa si in consecinta mai competitiva.

***

Autor: Peter Jansen, Managing Partner al "Bucharest Consulting Group".

Bucharest Consulting Group ofera servicii de consultanta in domeniul managementului general si strategic pentru companii nationale si internationale de dimensiuni medii si mari din Romania. Acest articol nu poate fi reprodus fara acordul scris al autorului. 

Pentru mai multe informatii:

Peter Jansen