IN CAUTAREA EXCELENTEI - PARTEA 5

Preferinta pentru actiune

Bucuresti (2005) – In cautarea companiilor romanesti performante un alt factor cheie asa cum a fost el identificat de Peters si Waterman este preferinta pentru actiune, pentru a rezolva probleme. In multe dintre firmele performante procedura de operare standard este "rezolva, corecteaza, incearca". Este foarte dificil de a explica un concept asa de intangibil precum preferinta pentru actiune, dar pentru companii este foarte important de a incerca deoarece aceasta activitate pare ca depaseste ca importanta toate celelalte atribute identificate pana acum.

Problema pe care doresc sa o adresez in acest articol este procedura aflata cel mai la indemana si logica pe care marile companiile o folosesc pentru a face fata complexitati: coordonarea activitatilor, studiul lor, formarea de comitete, solicitarea de informatii suplimentare (sau mai multe sisteme TC&I). Desigur, cand lumea este complexa asa cum este in cadrul firmelor mari, un sistem complex reprezinta deseori solutia. Dar procesul este de obicei mult prea sofisticat. Complexitatea are drept consecinta letargia si inertia care duc o companie in situatia de a nu mai putea adresa problema.

Lectia importanta care vine de la companiile performante este ca nu asa se rezolva lucrurile. Cu toate ca aceste companii pot opta pentru o abordare analitica, ele nu se autoparalizeaza prin aceasta. Ce e cu adevarat izbitor este multitudinea de aplicatii practice pe care companiile performante inteleg sa le foloseasca pentru a contracara inertia care se instaureaza o data cu dezvoltarea. Mecanismul lor foloseste o intreaga serie de solutii practice indeosebi in zona sistemelor manageriale, a elasticitatii organizationale si a experimentarii.

Numele celei mai de succes solutii este comunicarea informala. Natura si modul de utilizarea a comunicarii in cadrul companiilor performante difera in mod remarcabil fata de companiile obisnuite. Companiile performante sunt de fapt o vasta retea de comunicare informala, deschisa. De obicei se remarca acest lucru prin insistenta cu care se solicita o comunicare informala. Aceasta este urmata de politica usilor deschise. Prezenta conducerii direct intre angajati este un alt factor care faciliteaza comunicarea informala. Nu pot sa te plimbi printr-o companie performanta fara sa vezi grupuri de oameni stand impreuna in camere discutand si lucrand in mod informal la rezolvarea problemelor. Este foarte probabil ca oricare dintre aceste intalniri ad hoc sa includa personal de la departamentul de cercetare si dezvoltare, productie, proiectare si vanzari. Apare imediat o diferenta evidenta fata de majoritatea companiilor mari, unde managerii si analistii nu se intalnesc niciodata cu clientii, cu personalul din vanzari si nu pun niciodata mana pe produs!

Cred ca majoritatea dintre noi este de acord ca romanii, in general, indragesc comunicare informala. O plimbare prin firma ta proprie iti scoate in evidenta o multime de intalniri informale ale angajatilor, de obicei acompaniate de nelipsita tigara si/sau cana de cafea. Inseamna aceste intalniri si automat o preferinta pentru actiune? Subliniem acum un important principiu care caracterizeaza companiile performante si anume dorinta deliberata de a aloca resurse pentru a facilita elasticitatea organizationala si a incuraja actiunea. Solutiile orientate spre actiune se manifesta sub diverse nume: echipe, centre de proiect, grupuri operative si campioni care au un singur lucru comun: nu apar in structura formala a organizatiei si rareori in indexul telefonic central. Cu toate acestea ei sunt cea mai vizibila parte a "adhocratiei" care pastreaza organizatia elastica. Grupul mic (grupul operativ sau echipa) este celula de baza a acestei "adhocratii" si, in mod foarte simplu, functia de organizare cea mai efectiva. Asa cum am prezentat in articolele precedente, autonomia si descentralizarea nu se potrivesc in cultura manageriala romaneasca. Implicit este probabil ca si elasticitatea organizationala sa nu se potriveasca. Intr-un studiu international recent care compara structurile de conducere intermediare, managerii romani au obtinut note mici in ce priveste delegarea, dedicatia fata de organizatie si etica profesionala. In ce priveste capacitatea de conducere si comunicarea (incluzand feedback-ul) scorul s-a situat in zona de mijloc jos. Scorul mic obtinut la asa numitele caracteristici "soft", vitale pentru a mentine compania fluida si dinamica, indica faptul ca managerii romani nu cred in binefacerile si valoarea conducerii populare si a culturii organizationale.

Revenind la grupul operativ, adevarata lui valoare rezida in flexibilitate iar cand este folosit corect, poate constitui un instrument efectiv de rezolvare a problemelor. Daca se aplica anumite reguli, acest grup se poate constitui in cea mai buna aparare importriva structurilor de conducere formala. Prima regula este ca acest grup este alcatuit din cativa oameni, de obicei mai putin de zece. Alta regula de aur este ca nivelul la care raporteaza si numarul de manageri seniori sunt direct proportionali cu importanta problemei. In al treilea rand, durata de existenta a acestui grup este limitata in timp iar participarea este voluntara. A patra implica o recrutare rapida a grupului, imediat ce apare problema, si de obicei nu este insotita de un proces formal. In final, ultima regula este de a nu aloca personal suplimentar si de a incuraja o documentare informala si deschisa. Daca este folosit intr-un mod diferit fata de regulile expuse mai sus, grupul operativ va fi ca oricare alt instrument adoptat de catre un context birocratic si va deveni un scop in sine, o alta parte a structurii rigide pe care trebuia sa o indrepte.

"Rezolva, corecteaza, incearca" este axioma favorita a companiilor performante. Pentru a aplica aceasta axioma, mai ales cand este vorba de complexitate, trebuie pur si simplu sa incerci ceva. Experimentul este procesul de conducere care ilustreaza cel mai bine acest concept. Cea mai importanta si vizibila trasatura a preferintei pentru actiune care poate fi observata la companiile performante, este disponibilitatea de a incerca, de a experimenta, de a testa si de a invata. Dar majoritatea firmelor mari au uitat sa faca asta. Ele mai degraba prefera analiza si dezbaterea in locul incercarii unei solutii si sunt paralizate de frica esecului, oricat de mic ar fi acesta. Factorul critic consta intr-un un mediu si un set de atitudini care incurajeaza experimentarea. Cu alte cuvinte, un mediu unde este permis sa faci greseli, unde oamenii sunt incurajati sa preia responsabilitati si sa actioneze, in cadrul permis de pozitia lor. In cultura organizationala bazata pe ierarhie, birocratie si control care caracterizeaza majoritatea companiilor romanesti, acest scenariu este inca improbabil.

***

Autor: Peter Jansen, Managing Partner al "Bucharest Consulting Group".

Bucharest Consulting Group ofera servicii de consultanta in domeniul managementului general si strategic pentru companii nationale si internationale de dimensiuni medii si mari din Romania. Acest articol nu poate fi reprodus fara acordul scris al autorului. 

Pentru mai multe informatii:

Peter Jansen