IN CAUTAREA EXCELENTEI - PARTEA 6

Productivitate prin oameni

Bucuresti (2005) – Companiile performante isi considera angajatii ca fiind principala sursa a calitatii si productivitatii. Nu intretin atitudini de munca de tip noi/voi si nu considera investitiile de capital ca find sursa principala de imbunatatire a eficientei. Asa cum a spus un fost director al IBM despre firma lui, "Filozofia IBM este in ansamblu bazata pe trei convingeri simple. Doresc sa incep cu cea pe care o consider cea mai importanta: respectul nostru pentru individ. Acesta este un concept simplu, dar in IBM el ocupa o parte importanta din timpul managementului."

Conform lui Peters si Waterman, cele mai multe organizatii sunt guvernate de reguli in care se presupune ca angajatul de nivel mediu este un incompetent inutil care abia asteapta sa o dea in bara. Iar managerii sunt apoi surprinsi sa constate ca regula se transforma in realitate! Tratati-va angajatii ca pe niste adulti. Tratatii ca pe niste parteneri, tratatii cu demnitate, tratatii cu respect. Consideratii pe acestia - nu investitiile de capital si TI - ca find prima sursa a cresterii productivitatii. Cu alte cuvinte, daca va doriti productivitate si recompensa financiara generata de aceasta, trebuie sa va tratati angajatii ca find cel mai important bun. Dar ca si pentru celelalte teme pe care le-am adus in discutie in articolele anterioare, nu depinde numai de un singur lucru - o presupunere, o credinta, o declaratie, un scop, o valoare, un sistem sau un program - ca aceasta preocupare sa devina realitate. Ce o transforma in realitate sunt o serie de instrumente, sisteme, stiluri si valori care in cadrul companiilor performante se potenteaza reciproc si produc rezultate extraordinare cu oameni obisnuiti.

Un lucru insa trebuie sa fie clar. Toate aceste actiuni nu sunt de complezenta. Spun asta deoarece in mod curent aproape toti managerii afirma ca angajatii sunt importanti - chiar vitali. In dezacord cu afirmatia lor, ei insa continua sa nu acorde o atentie deosebita echipei. Atentie care ar trebui sa se manifeste prin respect hotarat fata de individ, dorinta de a il educa, de a stabili obiective rezonabile si clare pentru el si de a ii garanta practic o autonomie pentru a-si indeplini sarcinile. Intr-un articol precedent am prezentat un studiu international recent care compara structurile de conducere intermediare unde managerii romani au obtinut note mici in privinta delegarii si a dedicatiei fata de organizatie. In ce priveste capacitatea de conducere si comunicarea (incluzand feedback-ul) scorul s-a situat in zona de mijloc jos. Din nou, aceste lucruri demonstreaza ca managerii romani nu sunt convinsi inca de puterea inspirata de managementul adevarat al oamenilor.

Numai cand privim catre firmele performante observam diferenta. Orientarea companiei spre oameni a inceput in majoritatea cazurilor cu zeci de ani in urma prin garantarea angajarii full-time in perioade de recesiune, o multitudine de cursuri de training cand standardul era lipsa trainingului, utilizarea apelarii pe numele propriu pentru toti angajatii in vremuri mult mai formale decat acum si asa mai departe. Grija fata de angajati curge prin venele managerilor acestor companii performante. Ratiunea de a fi a managerilor sunt oamenii, iar managerii companiilor performante cunosc si traiesc aceasta realitate. Majoritatea managerilor romani percep insa aceste aspecte in mod foarte diferit. Oamenii sunt la dispozitia lor si pentru ei si nu invers.

Poate va parea surprinzator dar orientarea catre angajati are si o componenta de fermitate. Companiile performante masoara performanta iar fermitatea apare ca o consecinta a asteptarilor inalte ale ambelor parti (manageri si angajati) si a colaboratorilor si nu ca o consecinta a directorilor care tipa la angajati si a sistemelor complicate de control. Fermitatea este, probabil, mai incisiva in comparatie cu cea pe care o gasim in companiile mai putin performante coordonate prin sisteme tipice formale. Nimic nu este mai stimulator ca sentimentul ca esti necesar, sentiment care produce asteptarile inalte. Chiar mai mult, cand insasi colaboratorii au asteptari foarte mari de la tine, cu atat mai mult esti motivat sa ai rezultate bune. Angajatilor le face placere sa fie comparati cu colegii lor si de asemenea le place sa fie evaluati in raport cu standardele firmei.

Fundamental este insa cat de completa este aceasta orientare catre oameni in cadrul companiilor performante. In cercetarea lor Peters si Waterman au fost surprinsi de numarul mare de programe dedicate angajatilor si frecventa cu care ele erau schimbate. Cercetatorii au identificat sisteme de motivare bazate pe castiguri financiare. Ei au identificat de asemenea si un numar larg de sisteme de motivare bazate pe castiguri altele decat financiare cat si programe noi si experimentale. Practic tot timpul trebuie sa fie pregatit urmatorul set de programe dedicate oamenilor chiar daca majoritatea acestor programe pot sa nu dea rezultate, lucru similar ce se poate intampla si cu ideile noi de produse.

Cu toate ca majoritatea directorilor de top declara ca firmele lor se preocupa de angajati, companiile performante se disting insa prin intensitatea si constanta acestei preocupari. Liderilor si managerilor le face placere si chiar sunt entuziasti cu privire la aceasta activitate. Foarte rar am gasit entuziasm la managerii romani din structura de conducere intermediara. Uneori am gasit mandrie care insa de obicei se manifesta printr-o atitudine aroganta spre exterior, catre furnizori sau chiar clienti. Principala preocupare pentru acesti manageri este evitarea riscului sau interesul personal. Niciuna insa din acestea nu vor propulsa firma inainte.

Pornind de la analiza oamenilor si a productivitatii si trecand la o perspectiva mai generala, Peters si Waterman au identificat cateva teme comune. Prima este limbajul. Limbajul folosit in companiile performante are o componenta comuna. Cuvinte si fraze ca familie, usi deschise, jubileu, management direct si altele arata oamenilor din organizatie ca orientarea spre angajati este reala. A doua este perceptia acestor companii performante, care se vad functionand ca niste familii extinse.

Pana acum in Romania am gasit aceasta perceptie la compania RTC unde Octavian Radu chiar doreste sa imprime firmei acest sentiment prin adunari si sarbatoriri (un bun exemplu este aniversarea in 2005 a 10 ani de existenta RTC) pentru a strange legaturile de familie. O alta caracteristica izbitoare a companiilor performante este absenta aparenta a unei structuri rigide de comanda. Desigur ca structura de comanda exista pentru a lua decizii importante, dar aceasta nu este folosita intens in comunicatiile zilnice. Pentru schimbul de informatii, standardul este sistemul informal. Oamenii efectiv cutreiera firma, conducerea este in contact regulat cu angajatii pana la cel mai mic nivel (si clientii) si toata lumea se tutuie.

Un alt aspect important este modul in care managerii nou veniti sunt integrati. Primul element este bineinteles recrutarea. Evaluarea este intensa. Urmatorul pas este angajarea intr-o pozitie de intrare. Companiile performante prefera sa-si angajeze managerii in devenire in pozitii in care noul venit intra in contact direct cu cele mai serioase probleme din interioriul organizatiei. Acesta este cel mai rapid mod de a cunoaste realitatile afacerilor. Managerii in devenire care pornesc din pozitii de conducere si petrec ani de zile in aceste posturi nu vor dezvolta niciodata un simt real al afacerii. Transferand informatii financiare pana la cel mai de jos nivel este un alt mod important in depasirea diferentelor dintre conducere si angajati; mai mult decat orice alt gest, acesta explica scopurile si concretizeaza natura parteneriatului dintre conducere si angajati.

Din nefericire, in ce priveste informatiile financiare, practica cel mai des intalnita in Romania este cea de secretizare, implicit maximizand diferenta dintre "noi" si "ei". Ultimul aspect identificat este dimensiunea sau mai bine zis numarul redus de oameni cu care se lucreaza. Argumentul pentru o echipa redusa este ca aceasta permite administrarea eficienta si faciliteaza dedicarea. Un manager poate cu adevarat sa inteleaga ceva daca acel ceva este mic si acolo predomina o singura disciplina centrala. Mai important, chiar in corporatii cu mii de oameni, daca diviziile sunt suficient de mici sau exista alte moduri prin care se stimuleaza autonomia, individul inca mai conteaza si poate sa se impuna. Si indivizii pot sa se afirme daca dimensiunea unitatilor sunt ale unei scale umane. Cele mai multe companii romanesti, cu cateva exceptii, reusesc sa faca fata acestui capitol...

***

Autor: Peter Jansen, Managing Partner al "Bucharest Consulting Group".

Bucharest Consulting Group ofera servicii de consultanta in domeniul managementului general si strategic pentru companii nationale si internationale de dimensiuni medii si mari din Romania. Acest articol nu poate fi reprodus fara acordul scris al autorului. 

Pentru mai multe informatii:

Peter Jansen