 STRATEGIA CONTEAZA Data fiind obsesia curenta pentru "cum se face" in defavoarea intrebarii ce scopuri ne alegem in afaceri, nu ma mira ca se vorbeste din ce in ce mai putin despre strategie.Bucuresti (2006) – Pietele din ce in ce mai nerabdatoare, actionarii si consiliile de administratie ale companiilor exercita o enorma presiune asupra directorilor. Toata lumea vrea rezultate tangibile imediat mai ales dupa colapsul rasunator al companiilor de internet (dot.com-uri). Astazi, modelul de reusita in afaceri pare sa fie atentie aproape exclusiva la detalii si grija de a nu fi prins umbland cu capul in nori. Executia este regina in afaceri. Cu toate acestea regula fundamentala a afacerilor nu s-a schimbat. Mentinerea avantajului competitiv pe termen lung conduce in final la consolidarea valorii adaugate. Pentru a obtine rezultate peste medie pe termen lung, ai nevoie de un model de afaceri peste medie si diferentierea clara in piata a produselor si serviicilor afacerii tale. Adeverata diferentiere in piata nu vine decat dintr-o intelegere profunda a surselor avantajului competitiv, mai exact modalitatile in care poti exploata mai bine aceste resurse in avantajul tau si spre dezavantajarea concurentei. Companiile pentru care strategia de piata este prioritara considera intotdeauna piata in care activeaza ca pe un sistem complex de concurenta, clienti, resurse financiare si umane. Mi se pare ca prea putini dintre managerii de top au cu adevarat in sange facultatea de a intelege unde anume rezida avanatajul structural pe care il au asupra concurentei, de ce anume depinde sustinerea acestui avantaj si ce anume ar putea intari si/sau imbunatatii pozitia companiei. Un caz interesant din acest punct de vedere mi se pare recenta lansare pe piata de telecom a operatorului Cosmote. Piata operatorilor de telefonie mobila este in acest moment dominata de Orange si Vodafone/Connex. Succesul acestora din urma s-a datorat in buna masura in rapiditatea cu care si-au dezvoltat retelele si capacitatea lor de a acumula alert cota de piata. Motivul pentru care Orange a depasit Connex(Vodafone) in piata in ultimii doi ani are de a face cu pozitia lor initiala de urmaritor in cursa pentru suprematie caci, este mai usor sa devii numarul unu intr-o piata decat sa te mentii la varf. Nu in ultimul rand succesul Orange se datoreaza si constantei efortului lor de marketing dupa ce afacerea a fost preluata de un operator international. Inaintea concurentei, Orange a realizat ca serviciile de telefonie mobila au incetat sa mai fie un lux si ca adevarata diferentiere in piata consta in nivelul serviciilor si perceptia brand-ului de catre consumatori. Desi piata romaneasca de telefonie mobila este departe de a fi saturata, este foarte posibil ca acesta crestere exponentiala pe care o inregistram azi sa se aplatizeze intr-o buna masura in anii ce vor urma. Diminuarea cresterii va conduce inevitabil la presiuni legate de venituri si profitabilitate ceea ce va reconfigura dramatic raporturile concurentiale. Operatorii vor fi fortati sa gaseasca noi metode de a exploata eficient infrastructura de comunicatii si baza de clienti proprii. Evolutia de la servicii de telefonie de voce catre oferte mai complexe care combina vocea si datele va determina o cerere sporita pentru abilitati foarte specializate in departamentele de marketing, relatii cu clientii, dezvoltarea afacerilor si selectarea parteneriatelor de afaceri. Prin urmare care este locul Cosmote in aceasta piata? Inainte de a incerca sa stabileasca care este avantajul sau competitiv, orice companie trebuie sa analizeze atent industria unde planuieste sa se extinda din punct de vedere al atractivitatii financiare si a fortelor concurentiale deja existente. Gradul de atractivitate a acestei piete mi se pare evident din indicatorii inregistrati in privinta cresterii cifrei de afaceri si a ratei profitului de catre cei doi operatori dominanti in anii trecuti. Trend-ul este foarte probil sa se mentina in perioada imediata din moment ce rata de penetrare a telefonie mobile este inca relativ redusa iar indicatorul ARPU (venitul mediu pe abonat) nu este foarte ridicat. O alta caracteristica promitatoare a pietei este nivelul scazut de rivalitate pe piata data fiind diviziunea cvasi-duopolistica reflectata clar in nivelul mare al preturilor pentru servicii de telefonie mobila datorate tocmai concurentei limitate. Cosmote are prin urmare o mare sansa de a se remarca fiindca cea mai mare parte a pietei rezidentiale din Romania este in primul rand sensibila la pret. Pe de alta parte barierele de intrare pentru noii operatori nu sunt deloc de neglijat. Operatorii dominanti au avut suficient timp sa construiasca economii de scala si sa capitalizeze experienta si cunoastere profunda a pietei locale. In ultima instanta toate acestea se traduc in avantaje absolute de costuri cu marketing-ul, distributia si vanzarile. Faptul ca au construit in acest timp imagini foarte puternice ale brand-urilor lor in mintea consumatorilor nu sunt nici ele de neglijat in ecuatia competitivitatii. Pentru ca incercarea de a ataca pozitiile de piata ale operatorilor dominanti sa aiba succes, Cosmote trebuie sa indeplineasca trei criterii. In primul rand trebuie sa inregistreze un avantaj competitiv pe termen lung asupra celorlati fie din punct de vedere a costurilor, fie din unghiul diferentierii clare a ofertei. In al doilea rand, praslea Cosmote trebuie sa gaseasca o modalitate de a neutraliza partial sau total avantajele concurentiale ale liderilor de piata. In al treilea rand, Cosmote va trebui sa gaseasca un instrumentar eficient de a limita efectele contraofensivelor lansate de cei doi "mari" concurenti. Prin urmare operatorului Cosmote ii ramane o zona de manevra suficienta intre trei mari optiuni strategice care nu se exclud reciproc. Fiecare dintre aceste optiuni ar putea schimba regulile jocului in piata, ar putea eventual neutraliza avantajele liderilor din acest moment si nu in ultimul rand ar da posibilitatea noului venit de a impune propriile avantaje concurentiale in privinta costurilor sau a diferentieri serviciilor. Prima optiune in discutie este adaptarea. Noul venit trebuie sa inoveze modul in care sunt executate diferitele activitati din lantul valorii adaugate. In cazul Cosmote acest lucru s-ar putea traduce printr-un nivel mai sofisticat al relatiilor cu clienti, un sistem de facturare mai transparent, o crestere dramatica a cheltuielilor de marketing in comparatie cu cele ale concurentei, pozitionarea radical diferita a serviciilor sale, un tip radical diferit de organizatie de vanzari, o retea de telefonie mobila considerabil mai ieftina sau un nou canal de distributie. In orice caz adaptarea lantului valorii adaugate este un proces care depinde masiv de creativitatea organizatiei si nu se poate realiza printr-o noua rutina sau fara a recurge la surprinderea adversarului. A doua optiune strategica se refera la redefinirea orizontului concurential. Noul venit se poate concentra exclusiv pe un anume segment al pietii (companii sau piata rezidentiala), un anume tip de servicii (voce sau date) sau un anume canal de distributie (Germanos). In cazul operatorului Cosmote, redefinirea orizontului concurential ar putea implica o dimensiune de integrare pe orizontala, printr-o eventuala combinare cu serviciile companiei surori, Romtelecom. Scenariul este posibil in virtutea structurii comune a actionariatului celor doua companii. Neajunsul major este ca o astfel de strategie ar putea atrage reactia negativa a Consiliului Consurentei. Ultima si cea mai riscanta optiune este un atac masiv asupra pietei rezultat in urma investitiilor masive fara a insista asupra adaptarii la piata sau a redefinirii pietei. Aceasta strategie implica pur si simplu cumpararea cu orice pret de cota de piata, cresterea vitezei fluxului de numerar precum si afilierea consumatorului pe termen scurt la brand datorita preturilor foarte mici si reclama omniprezenta. In acest scenariul, noul venit nu e preocupat sa faca altceva decat ce au facut la timpul lor operatorii deja existenti incercand sa-i depaseasca prin mobilizarea disproportionata de resurse intr-un efort investional imposibil de contracarat. Avand in vedere rezervele de resurse ale Connex(Vodafone) si Orange, mi-e greu sa cred ca o asemenea strategie ar putea avea succes. Pe de alta parte disponibilitatea de a investi masiv este un ingredient suplimentar cheie la o strategie bazata pe adaptare la piata si/sau redefinirea acesteia. In cazul Cosmote investitia masiva in marketing si vanzari (promotii, distributie si preturi) precum si in infrastructura tehnologica poate in cele din urma conduce la generarea propriului avantaj concurential in contextul in care atat Connex(Vodafone) cat si Orange aleg linistite crema pietei. In fine, noul venit poate sa creeze aliante pentru a pune cap la cap resursele necesare in privinta tehnologiei, intrarii pe piata sau orice alt punct tare pentru a ataca liderii de piata. Aliantele pot fi instrumentele care conduc in cele din urma la adaptarea la piata, redefinirea acesteia sau la reusita atacului prin investiii masive. Exista doua mari tipuri de aliante: achizitii si coalitii. O optiune interesanta pentru Cosmote ar fi alianta cu Zapp Mobile, al treilea jucator ca marime pe piata. Alianta ar oferi Cosmote-ului o pozitie de start mai puternica in sectorul corporatist si de date, economii de scara in marketing si distributie precum si acces la o noua tehnologie. *** Autor: Peter Jansen, Managing Partner al "Bucharest Consulting Group". Bucharest Consulting Group ofera servicii de consultanta in domeniul managementului general si strategic pentru companii nationale si internationale de dimensiuni medii si mari din Romania. Acest articol nu poate fi reprodus fara acordul scris al autorului. Pentru mai multe informatii: |
|
|||||
|
